Không phải doanh nghiệp nào cũng lường hết được những rào cản có thể gặp phải trên hành trình chuyển đổi sang điện toán đám mây. Ở bài viết này, hãy cùng CIO và Phó chủ tịch phụ trách sản phẩm công nghệ của CUNA Mutual Group thảo luận về lộ trình chuyển đổi thành công sang nền tảng đám mây toàn diện của doanh nghiệp này.

Hành trình chuyển đổi sang đám mây luôn không ngừng thách thức

McKinsey: Đối với chương trình chuyển đổi sang đám mây của CUNA Mutual Group năm 2018, các anh đã tạo ra những thay đổi rõ rệt nào? 

Martin Christopher: Tính đến 2018, chúng tôi đã ứng dụng và phát triển nền tảng điện toán đám mây được 2-3 năm. Thời điểm đó, hầu hết chúng tôi đều vận hành theo quy trình Scrum của mô hình Agile. 

Tuy nhiên, bộ phận CNTT vẫn giữ thói quen làm việc truyền thống. Khi đi sâu hơn vào việc chuyển đổi sang đám mây, chúng tôi nhận ra mình đang áp dụng y nguyên quy trình của hạ tầng phần cứng và hạ tầng điện toán đám mây: phòng phát triển ứng dụng sẽ tạo yêu cầu kỹ thuật mỗi khi phát sinh nhu cầu với hạ tầng - cho dù đó là hạ tầng phần cứng hay trên đám mây, và nhóm phụ trách hạ tầng phần cứng sẽ bắt đầu xây dựng, tùy biến và bàn giao lại cho bộ phận phát triển sản phẩm. 

Trong khi với nền tảng đám mây, chúng tôi có thể ứng dụng các backlog để tăng tốc độ cải tiến. Điều này rất phù hợp cho việc phát triển các giải pháp one-size-fits-all (một giải pháp đáp ứng mọi nhu cầu) mà chúng tôi đã xây dựng trước đó.

>> Xem thêm: Top 08 lợi ích của điện toán đám mây mà bạn không thể bỏ qua.

Việc giải quyết một cách chính xác, bảo mật các yêu cầu phát triển ứng dụng riêng lẻ kéo theo khối lượng công việc rất lớn. Và chúng tôi đã không lường trước được điều đó. Đồng thời, chúng tôi khi đó cũng phải chịu áp lực từ ban lãnh đạo cho việc đo lường giá trị nền tảng đám mây mang lại. Điều này dẫn đến 2 khó khăn khác cần giải quyết: 

1. Một số bộ phận cố gắng thiết lập nền tảng đám mây riêng, dẫn đến hậu quả là có rất nhiều “cụm” đám mây riêng rẽ trong doanh nghiệp. Mỗi “cụm” đám mây này lại được thiết kế giải quyết nhu cầu riêng từng phòng ban, khiến việc vận hành doanh nghiệp thiếu tính nhất quán và chuẩn hóa. 

2. Chúng tôi cũng không có động lực rõ ràng để chuyển đổi các ứng dụng sang đám mây. Gần như mọi nỗ lực chuyển đổi đều mâu thuẫn với ưu tiên của công ty lúc đó. 

Xây dựng nền tảng đám mây để gánh vác trách nhiệm

McKinsey: Các anh đã định hướng mô hình điều hành trên điện toán đám mây của CUNA Mutual Group ra sao? 

Martin Christopher: Khi nhìn vào backlog nói trên, chúng tôi nhận ra cần phải quản lý và cung cấp dịch vụ trên đám mây theo một hướng tiếp cận mới. Chúng tôi đề ra 3 quy tắc cần tuân thủ: 

1. Tự động hóa và chuẩn hóa hoàn toàn những dịch vụ cung cấp cho các lập trình viên phát triển ứng dụng. Nói cách khác, phải tạo một lộ trình phát triển sản phẩm cho nền tảng đám mây, đặt ra mức ưu tiên dựa trên nhu cầu thay cho các yêu cầu tùy chỉnh phát sinh như trước. 

2. Mọi dịch vụ cung cấp trên đám mây đều phải tuân thủ yêu cầu bảo mật, quyền riêng tư và các quy định khác ngay từ đầu. Không có tình trạng ngoại lệ hay các giải pháp thay thế thủ công. 

3. Cuối cùng, phải tìm ra cách thức sáng tạo giúp lập trình viên phát triển sản phẩm làm quen với cách xây dựng ứng dụng trên nền tảng điện toán đám mây. 

Đó là nguồn gốc nền tảng Atlas của chúng tôi hiện nay. Chúng tôi đã phát triển một kế hoạch tập trung vào các dịch vụ đám mây có nhu cầu cao nhất, từ đó tạo ra mẫu sản phẩm mô phỏng được hầu hết các dịch vụ này và đảm bảo chúng tương thích với nhau. Các dịch vụ cũng cần thỏa mãn yêu cầu bảo mật, có khả năng kết nối với tất cả các hệ thống ghi bảo mật phía sau (back-end security logging systems). 

Để thực hiện việc này, CUNA Mutual Group đã tạm dừng hoàn toàn nhóm hạ tầng đám mây hiện tại trong khoảng 90 ngày, trong khi đó hợp tác với một product owner (chủ sở hữu sản phẩm) để thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận nền tảng đám mây. Sau đó, chúng tôi truyền đạt lại cho nhân viên về khái niệm xây dựng một sản phẩm cho phép quá trình phát triển ứng dụng có thể tự vận hành, thay vì chỉ xây dựng cơ sở hạ tầng như cũ. 

Sản phẩm đầu ra cuối cùng - Atlas, cho phép các lập trình viên phát triển ứng dụng kéo code vào đường ống tích hợp và triển khai liên tục (CI / CD). Nói nôm na, đây là một nền tảng “tự cung tự cấp”. 

Kết quả là, chúng tôi đã loại bỏ được mô hình “đưa yêu cầu - phát triển sản phẩm - bàn giao” trước đó, cũng như giảm đáng kể sự phụ thuộc vào nhóm hạ tầng phần cứng. Nền tảng Atlas cũng được đảm bảo khả năng tự động bảo mật.

Tiếp cận theo hướng từ dưới lên (bottom-up) để thay đổi kỹ năng, tư duy

McKinsey: Việc ứng dụng giải pháp mới chắc hẳn sẽ kéo theo thay đổi lớn về yêu cầu kỹ năng, tư duy của nhóm hạ tầng và nhóm phát triển sản phẩm. Vậy CUNA đã làm gì để nhân sự dễ dàng chấp nhận thay đổi lớn như vậy?

Martin Christopher: Thực tế, nhiều lãnh đạo DN thường cố gắng gợi ý cho nhân viên các mô hình hoạt động hiệu quả để áp dụng. Tuy nhiên, cách tiếp cận của CUNA Mutual Group thì ngược lại: trao quyền cho từng cá nhân - những người am hiểu rõ nhất về nhu cầu, vấn đề của nhóm phát triển sản phẩm.

Khi những nhân sự này học được cách nâng cấp các công cụ hỗ trợ, họ đồng thời có khả năng đề xuất và nhận phản hồi tức thì từ bộ phận phát triển sản phẩm. Đội ngũ quản lý chỉ cần lắng nghe, theo sát và xử lý các trở ngại thay vì phải hướng dẫn chi tiết. Đó cũng là lần đầu tiên bộ phận phụ trách hạ tầng của chúng tôi có thể kiểm soát hoàn toàn công việc. 

Sidd Kuckreja: Thông thường, các lập trình viên phát triển sản phẩm coi nhiệm vụ của họ đơn thuần là code, và không cảm thấy phải có trách nhiệm với các vấn đề hạ tầng. Việc quan trọng là phải thay đổi tư duy đó, như cách mà các lập trình viên của chúng tôi đang dần phát triển thành các Kỹ sư quản lý độ tin cậy (Site Reliability Engineering - SRE). 

Đối với các công ty phát triển sản phẩm công nghệ, việc thay đổi tư duy là vô cùng quan trọng. Đội ngũ phát triển ứng dụng sẽ nâng cao chuyên môn thay vì đơn thuần viết code. Trong khi đó, đội ngũ phụ trách hạ tầng cũng hạn chế việc “chạy theo” các vấn đề phát sinh từ các lập trình viên phát triển ứng dụng. Điều này giúp các bộ phận đều tiếp cận và xử lý các vấn đề theo hướng tốt cho cả hai thay vì một chiều như trước. Có thể coi đây gần như một cuộc thay đổi về văn hóa của CUNA Mutual Group. 

Thúc đẩy năng lực và hiệu suất nhân viên

McKinsey: Việc chuyển đổi sang nền tảng đám mây có tác động gì tới năng suất của đội ngũ phát triển sản phẩm? Nếu có, CUNA Group đã đo lường sự thay đổi đó ra sao?

Martin Christopher: Khi xem xét nguồn lực trước - sau khi ứng dụng nền tảng Atlas, số nhân sự tham gia phát triển phần mềm đã tăng gấp đôi, và số người phụ trách hỗ trợ các yêu cầu phát sinh, tùy biến… đã giảm rõ rệt. Các phiên bản sản phẩm mới cũng được ra mắt nhiều hơn. 

Với cách tiếp cận theo mô hình thác nước truyền thống, doanh nghiệp chỉ có thể ra mắt sản phẩm 1-2 lần/ năm, ngay cả với những doanh nghiệp đầu tư rất nhiều cho phát triển sản phẩm. Nhưng với mô hình Agile, hay cụ thể ở đây là nền tảng Atlas của chúng tôi, CUNA Mutual Group đã có thể cho ra mắt tới hàng nghìn sản phẩm mỗi tháng - con số vô cùng ấn tượng so với con số vài trăm trước đó. Nhìn chung, việc chuyển dịch sang nền tảng đám mây giúp chúng tôi tăng 20% lượng sản phẩm mới. 

Tuy nhiên, những con số về năng suất hay số lượng sản phẩm mới chỉ là phụ. Trọng tâm của chúng tôi là bồi đắp năng lực và cải thiện vai trò của các thành viên trong nhóm. Ở mặt này, các kết quả cũng vô cùng ấn tượng: CUNA Group đã tăng số lượng dịch vụ cơ bản trên đám mây từ 6 lên 15 dịch vụ; 60% lập trình viên phát triển sản phẩm đều được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng trên nền tảng đám mây; mức độ tương tác giữa các thành viên trong phòng ban cũng tăng tới 30 điểm.